Kompas

Українські та міжнародні донори говорять про те, що у неприбуткової організації повинні бути політики та процедури. В більшості проектів, які виконуються в Україні, є компонент організаційного розвитку, і в ньому завжди теж говорять про політики та процедури. Представники, керівники чи члени команд неприбуткових організацій відвідують тренінги, слухають консультантів, проходять оцінку організаційної спроможності і починають впроваджувати рекомендовані політики та процедури.

Я доволі часто чую від неприбуткових організацій питання:

• Так з чого починати?
• Що потрібно першочергово впроваджувати?
• Ми пройшли оцінку, нам потрібно побудувати план організаційного розвитку і почати щось впроваджувати. Нам стільки рекомендацій написали, комусь 50, комусь більше, як їх поєднати?

Фактично,  політики та процедури –  це систематизація робочих процесів  та побудова  системи внутрішнього контролю в організації. Так чому ж їх так рекомендують впроваджувати? Тому що коли організація – невелика, та має невеликі фінансові надходження, то і здається, що всі все знають, як і що робити. Але коли організація починає зростати, то одна людина не може все контролювати, і відповідно, можуть бути певні неприємні нюанси в роботі, такі як, несвоєчасна здача звітності донорам, несвоєчасне виконання власне проекту. Через невірне планування роботи з’являється залишок коштів за проектом. І найнеприємніше, це – шахрайство. Тому даючи кошти організації донор або грантодавець хоче бути впевненим, що у вашій організації ця система працює, і попередньо вказані ситуації з їх проектом не виникнуть. Це по-перше. По-друге, при впровадженні нової системи роботи, а саме на основі політик та процедур, зростає і рівень організаційної спроможності самої організації. Головне в цьому мати певну межу, щоб не побудувати ну дуже бюрократичну систему, а сама побудова не коштувала дуже дорого організації.

З чого починати, коли рекомендацій було надано багато, а ресурсів для цього замало? З чого починати, якщо в організації відсутній персонал з необхідними навиками та кваліфікацією?

Моя точка зору – потрібно спочатку розібратись з основними документами в організації, а саме статутом та стратегією. Статут – це юридичний документ, на основі якого працює неприбуткова організація. І багатьом після початку війни потрібно їх переглянути, так як багато організацій почали займатись тим, чим раніше не займались. Це може призвести до втрати коду неприбутковості, і відповідно такі ризики впливають на діяльність неприбуткової організації. Щодо стратегії, то такий документ мають не всі організації, іноді він створюється набагато пізніше, тому що першочергово організація створювалась для того, щоб надавати допомогу в тому чи іншому регіоні, тим чи іншим бенефіціарам. Якщо ви ніколи не проводили стратегічних сесій, ніколи не створювали стратегічного плану, то мабуть, керівництво та члени організації хоча б мають думку, куди вони будуть рухатись протягом наступних кілька років. І якщо ці напрями збігаються з вашими статутом, то ви перше завдання вже виконали. Якщо є відмінності між вашими планами і статутом, то вносимо зміни до діючого статуту і рухаємось далі.

Потім, я вважаю потрібно розібратись з організаційною структурою. Зрозуміти, хто за що буде відповідальним в організації, хто кому буде підпорядковуватись, та як буде відбуватись звітування.

Для неприбуткових організацій організаційна структура починає формуватися з органу врядування, а саме вищої управлінської команди, її функцій та повноважень, які також повинні бути  або зафіксовані у статуті, або в положеннях про управлінські органи. Коли дана структура сформована, можливо формувати організаційну структуру, яка буде виконувати статутні напрямки діяльності. Ця структура повинна вказати, хто буде виконувати проекти, де буде адміністративна складова, а де проектна (можливо ще назвати статутною, бо в деяких організацій немає правил працювати за проектами, адже працюють вони за статутними напрямками діяльності).

І тільки після того, як організація зрозуміла, як вона буде формувати свою команду, можливо приступати до складання політик та процедур. Складати політики і не мати розуміння, яка організаційна структура, хто кому підпорядковується і хто кому звітується, на мій погляд, не має жодного сенсу, це – про витрачений час і кошти.  Тому що політики та процедури, це – про фіксацію процесів організації і про внутрішній контроль цих процесів. Навіть аудитори при перевірках слідують правилу –  якщо система внутрішнього контролю в організації на високому рівні, то вибірка для перевірки може бути меншою, адже організація може зробити менше помилок, і ризик шахрайства невисокий.

Щодо політик та процедур, то немає жодного законодавчого чи нормативного документу, якими би регулювалися їх наповнення та зміст. Зазвичай це декілька документів (а може бути один, який об’єднує правила роботи неприбуткової організації). На мій погляд, найприорітненішими можуть бути сформовані політика фінансового менеджменту, політика закупівель та управління проектною(статутною) діяльністю. Багато хто запитає, а як щодо кадрової політики. Так вона теж дуже необхідна, але вже на тому етапі, коли організація залучає працівників на постійній основі та укладає з ними трудові угоди. Якщо ж організація залучає персонал на проектну діяльність на основі цивільно-правових угод, то на мій погляд, така політика не покриває ті процеси в організації, які наразі є, то і формування її можна відкласти.

Паралельно, не забуваємо також про якісний бухгалтерський та податковий облік, але вони живуть за своїми правилами, які затверджені законодавчо, і будуються лише на цих правилах.

Щодо того, що потрібно прописувати в кожній політиці, то це – рішення кожної організації. Але варто пам’ятати, що кожна з політик повинна закривати ті чи інші частини процесів в організації (фінансові, закупівельні, проектні тощо) і мати правила здійснення контролю за цими процесами. Організації інколи вважають, що якщо вони отримають зразок того чи іншого документу, то він буде їм придатний. В якісь мірі можна було б з цим погодитись. Отримавши такий зразок, ми можете зрозуміти, який має бути його зміст, але процеси і контроль однієї організації, це – не процеси і контроль вашої організації. Опис процесів та правила повинні бути такі, які є у вашій організації, або як ви бачите їх побудову, якщо їх ще немає.

І наостанок, сформувати на завжди все не вийде. Чим більше організація буде зростати і змінюватись, тим більше вона буде змінювати свої політики та процедури. А починати потрібно з оцінки вашої організаційної спроможності, її слабких та сильних сторін. Є дуже багато методик і таблиць, які можливо навіть самостійно використати і чесно заповнити.

Починайте підсилювати свої сильні сторони, використовуйте свої сильні сторони для можливостей росту, а потім плануйте заходи для покращення слабких сторін за рахунок цих можливостей.  Не дайте слабким сторонам зменшити сильні сторони. Не беріться за все одразу, складіть план, розділіть обов’язки між командою. Там, де можливо, залучайте консультантів і закладайте в бюджет оплатні послуги. Це дасть вам можливість не зменшити якість вашої діяльності, але рухатись швидше у необхідному напрямі. Наостанок, обов’язково призначте відповідального за впровадження даного плану. Це може бути найскладнішою задачею. Але я вірю, що у вас все вийде.

Ви можете не погоджуватись з моєю думкою, і можете мати свою. Тоді  ваш план може бути іншим.

Лариса Шкурка,

• Керуюча партнерка Compass Group;
• Сертифікована аудиторка;
• Бізнес-тренерка та консультантка з питань організаційного розвитку;
• Податкова експертка у сфері медіа, IT- бізнесу, представництва нерезидентів, МТД, неприбуткового сектору.