Kompas

11 Серпня 2025, 6:25

Жодна організація не може функціонувати без щоденного використання ресурсів. Закупівлі є невід’ємною частиною її діяльності, оскільки саме вони дозволяють планувати та забезпечувати необхідні товари й послуги для виконання діяльності. У випадку неприбуткових організацій, які створюються задля досягнення соціальних змін, а не з метою отримання прибутку, особлива увага приділяється тому, як і на що витрачаються фінансові ресурси — незалежно від того, чи вони надходять від донорів, членських внесків, бізнесу чи громадян. Саме тому політика закупівель є одним із ключових внутрішніх документів організації. Вона регламентує процес і процедури закупівель, визначає відповідальних осіб і забезпечує цільове та прозоре використання коштів відповідно до місії та завдань організації – тим самим забезпечуючи сильний внутрішній контроль над витрачанням коштів.

Працюючи над удосконаленням системи внутрішнього контролю за закупівлями в неприбуткових організаціях, ми виявили низку типових помилок, яких варто уникати під час розробки політики закупівель.

1. Уникання тендерів

Проведення тендеру передбачає повноцінний конкурсний відбір, що включає підготовку оголошення, його публічне поширення з метою залучення максимальної кількості постачальників, проведення прозорої процедури оцінки та вибору найвигіднішої пропозиції за співвідношенням ціни та якості. Це стосується як закупівлі висококваліфікованих послуг, так і дороговартісних товарів чи обладнання.

Однак на практиці організації можуть встановлювати занадто високі порогові суми для проведення тендерів. У такому випадку тендерна процедура фактично не застосовується, навіть при великих закупівлях.

Щоб запобігти такій ситуації, варто провести аналіз усіх закупівель, здійснених, наприклад, за попередній календарний рік, і на основі цього визначити реалістичні порогові суми для кожного типу закупівельної процедури – пряму закупівлю, запит цінових пропозицій, тендер. При цьому важливо забезпечити, щоб протягом року організація мала змогу застосовувати всі передбачені своєю політикою види закупівель.

2. Розподіл обов’язків

Досить часто ми стикаємося з ситуацією, коли одна й та сама особа одночасно ініціює закупівлю, спілкується з потенційними постачальниками, отримує від них пропозиції та самостійно ухвалює рішення щодо вибору найкращої з них. Подібна практика може бути поширеною особливо в невеликих організаціях із обмеженим кадровим ресурсом.

Організація має уважно слідкувати за розподілом обов’язків в межах закупівельних процедур – жодна посадова особа та/або співробітник організації не можуть мати одноособового контролю над усіма етапами процесу – від ініціювання до затвердження та виконання. Ролі та обов’язки посадових осіб та співробітників необхідно розподілити таким чином, щоб ключові функції – ініціювання, погодження, затвердження, облік, контроль тощо – виконували різні особи.

Чіткий розподіл обов’язків у закупівлях зменшує ризики зловживань, шахрайства, помилок і забезпечує належний рівень внутрішнього контролю.

3. Керівник організації – член тендерного комітету

Якщо ваша організація не уникає тендерів і проводить їх відповідно до внутрішнього положення — це, безумовно, позитивна практика. Але постає важливе питання: чи повинен керівник організації бути членом тендерного комітету?

Тендерний комітет приймає колегіальне рішення щодо вибору постачальника. Для цього його склад має налічувати щонайменше трьох осіб. Після ухвалення рішення про переможця, керівник організації як посадова особа затверджує закупівлю, адже саме він несе відповідальність за діяльність організації загалом.

Однак, якщо керівник одночасно є членом тендерного комітету та затверджує його рішення, виникає ризик конфлікту інтересів, адже одна особа фактично бере участь і в ухваленні, і в затвердженні того самого рішення. Тому рекомендуємо звернути увагу на склад вашого тендерного комітету.

4. Внутрішні процедури чи вимоги донора

Організації часто співпрацюють із різними донорами та отримують від них цільове фінансування. У таких випадках до процесу закупівель висуваються ще вищі вимоги, адже кошти мають бути використані виключно на цілі, визначені грантовою угодою.

Багато донорів встановлюють власні вимоги до закупівельних процедур, і організаціям, які працюють із кількома донорами одночасно, іноді складно узгодити внутрішні політики з усіма цими вимогами. Постає логічне питання: як діяти, якщо процедури донора суперечать внутрішнім політикам організації? Наприклад, якщо порогова сума для тендеру у донора нижча або вища, ніж передбачено політикою самої організації.

У разі здійснення закупівель за грантовим фінансуванням, рекомендується дотримуватися вимог донора, якщо вони не суперечать чинному законодавству України. При цьому слід враховувати наступне:

• Якщо сума закупівлі перевищує порогові значення, визначені внутрішнім положенням, організація має застосовувати власні процедури, навіть якщо у донора інший поріг.
• Якщо сума закупівлі менша за внутрішній поріг, але підпадає під вимоги донора, слід дотримуватись донорських процедур, щоб забезпечити відповідність умовам грантової угоди.

5. Політика без актуалізації

Часто ми стикаємося з ситуаціями, коли в організаціях її внутрішня закупівельна політика не відповідає реальній діяльності. Наприклад, організація вже давно активно працює, з роками суттєво збільшила обсяги закупівель, ввела в штат окремого працівника, або ж використовує курс обміну валют для визначення порогів закупівель, який більше не відповідає дійсності. Подібних прикладів — безліч.

Слід пам’ятати, що внутрішній документ, що описує вашу закупівельну політику, будь-то положення чи посібник чи інструкція, це не – статичний документ. Разом із розвитком організації змінюються її процеси, потреби та ресурси. Тому визначити фіксований період, з якою регулярністю її потрібно переглядати, неможливо. Натомість ми рекомендуємо ініціювати перегляд політики у таких випадках:

• коли встановлені процедури більше не відповідають реальним процесам;
• коли у працівників виникає плутанина щодо ролей і відповідальності;
• коли помилок у документуванні закупівель стає дедалі більше;
• коли відбулися організаційні зміни – розширення штату, нові донори, нові напрями діяльності тощо.

У таких ситуаціях доцільно переглянути політику та внести зміни з метою посилення внутрішнього контролю.

Важливо, щоб процес оновлення політики був партисипативним — тобто із залученням членів команди, які можуть поділитися своїм досвідом, баченням та зауваженнями. І обов’язково після оновлення документу слід провести навчання персоналу, щоб політика не залишилася лише формальним паперовим документом, а реально застосовувалась у щоденній роботі.

 

Авторка: Наталія Шкурка – Консультантка із організаційного розвитку Compass Group.